Beleggers opgelet: dit is een van de sterkste bedrijven ter wereld!

In het kort:

• Safran bouwt en onderhoudt de motoren die het vliegverkeer van de wereld in de lucht houden.

• Met een joint venture met GE domineert het de markt voor single-aisle-vliegtuigmotoren zoals van de A320 en 737.

• Geen hype, maar decennialange contracten en kasstromen gebaseerd op veiligheid, betrouwbaarheid en certificering.

Safran is de stille kampioen van de luchtvaart. Het bedrijf maakt en onderhoudt vliegtuigmotoren, met als kern de motoren voor de dunne 'single‑aisle'-toestellen. Via CFM International, een 50‑50‑joint venture met GE Aerospace, levert Safran motoren die al decennia lang de sector aandrijven. Naast motoren heeft Safran activiteiten in elektrische systemen binnen de luchtvaart (avionica) en defensie. Wie naar deze onderneming kijkt, ziet geen modegevoelig product, geen kortlopende contracten en geen hype‑gedreven vraag, maar een strak geregisseerde waardeketen rond veiligheid, betrouwbaarheid, certificering en ultralange levenscycli.

Bron: Safran

Concurrentiebarrières

De drempels om dit spel mee te spelen zijn uitzonderlijk hoog. De startlijn ligt niet bij een fabriek of een marketingbudget, maar bij jarenlange R&D, miljarden aan ontwikkelkosten en een loodzwaar certificeringstraject. Een nieuw motorprogramma is geen productlancering, maar een generatiebeslissing. Alleen al de stap om een motor door Airbus of Boeing geselecteerd te krijgen, vergt een gigantisch breed operationeel dossier dat maar weinig bedrijven aankunnen. Daarna volgt een tweede, vaak onderschatte barrière: de tijd. Motoren worden niet per campagne verkocht; ze worden per vliegtuigfamilie gekozen en vervolgens tientallen jaren meegedragen. Wie in de jaren tachtig een A320‑motor won, incasseerde niet een cyclus van vijf jaar, maar een stroom aan omzetten die doorloopt zolang de vloot vliegt.

Het is de antithese van “move fast and break things”; hier wint wie langzaam, precies en foutloos bouwt, en wie een klantenrelatie onderhoudt die langer mee kan gaan dan een carrière.

De moat van single-aisle-vliegtuigen

In die context is de focus van Safran op narrowbody‑toestellen strategisch briljant. Single‑aisle-vliegtuigen, zoals de Boeing 737 en Airbus A320‑families, vormen het ruggengraatverkeer van de wereld, met hoge frequenties, voorspelbare routes en steeds langere reikwijdtes. Technologie heeft de actieradius van deze toestellen vergroot, waardoor veel verbindingen die ooit twin‑aisle vereisten, nu economisch en operationeel beter uitkunnen met single‑aisle. Voor maatschappijen betekent het lagere brandstof‑ en onderhoudskosten per stoel, hogere bezettingsgraad en meer flexibiliteit in de planning.

Voor motorleveranciers betekent het schaal. CFM International is hier dominant. Het platform dat de sector het meest nodig heeft, wordt aangedreven door een motorlijn die met superieure install base, trackrecord en klantrelaties verankerd is. De oude CFM56, de motor die sinds de jaren tachtig massaal onder de Boeing 737 en Airbus A320 hing en zo de meest verkochte straalmotor ter wereld werd, vormt vandaag een gigantische basis. Zijn opvolger, de LEAP-lijn (Leading Edge Aviation Propulsion), is zuiniger, stiller en milieuvriendelijker en zit al standaard onder de nieuwste 737 MAX-toestellen en de Airbus A320neo-familie. Daarmee is de toekomstige omzet praktisch verzekerd: de backlog van morgen is gevuld met vliegtuigen die met LEAP-motoren de lucht in gaan.

In narrowbody, het segment van de populaire single-aisle toestellen, is schaal niet alleen een voordeel, het is een versterkende lus: hoe groter de vloot, hoe dieper de data, hoe scherper de onderhoudsplannen, hoe hoger de beschikbaarheid, hoe sterker de proposities in volgende campagnes.

De kern van de waardecreatie

De kern van de casus schuilt niet in “meer motoren verkopen”, maar in het binnenharken van cashflow op de al verkochte motoren. Het economische model lijkt op het klassieke razor-and-blade-mechanisme, maar met een luchtvaart-twist. Bij de eerste verkoop worden de motoren vaak tegen bescheiden marges verkocht. De echte waarde komt pas later: decennia aan onderhoud, revisies en onderdelenleveringen op diezelfde motoren, zodra ze eenmaal bij luchtvaartmaatschappijen in gebruik zijn.

Service revenue neemt toe:

Bron: Safran

De levenscyclus van een narrowbody‑motor kent geplande shop visits op ritmes die samenhangen met uren en cycli. In de eerste twee grote revisierondes zit het zwaartepunt van de onderdelenconsumptie; juist daar verdient de leverancier zijn hoogste marges. Dat leidt tot een dynamiek die beleggers vaak onderschatten. De motoren uit eerdere jaren werkt als een grote economische accu. Als de levering van nieuwe toestellen vertraagt, ontstaat er geen leegte, maar verschuift de energie: de aftermarket stroomt door, en vaak harder. Als luchtvaartmaatschappijen vlootvernieuwing uitstellen, neemt de onderhoudsintensiteit toe; budgetten verschuiven van capex naar opex. Safran monetiseert beide kanten zonder de klantrelatie te forceren, omdat beschikbaarheid en veiligheid de eigenlijke valuta zijn.

In die onderhoudseconomie liggen bovendien verborgen reserves. De tweede generatie CFM56‑motoren is, gemiddeld genomen, nog jonger dan men intuïtief verwacht. Een substantieel deel van de vloot moest tot recent nog de eerste of tweede grote revisie ondergaan. Die latente pijplijn van shop visits vormt voorspelbare, hoogwaardige omzet.

Tegelijkertijd begint de LEAP‑vloot de leeftijd te bereiken waarop de aftermarket op gang komt.

Subscription revenues

De sector is daarbij geëvolueerd van het traditionele “time-and-materials”-model naar langjarige serviceafspraken. Waar luchtvaartmaatschappijen vroeger na elke onderhoudsbeurt een losse MRO-factuur (Maintenance, Repair & Overhaul) ontvingen voor de werkelijk gemaakte uren en gebruikte onderdelen, is dat steeds meer vervangen door voorspelbare contracten. Het nieuwe systeem, bekend als “Rate per Flight Hour” of kortweg RPFH, draait het model van ad-hoc facturatie naar abonnementsachtige inkomsten. In plaats van onverwachte en vaak hoge rekeningen, betalen luchtvaartmaatschappijen nu een vast bedrag per vlieguur voor beschikbaarheid en onderhoudscapaciteit. Voor de motorleverancier betekent dit kasstroom die meebeweegt met daadwerkelijke inzet, maar met veel minder volatiliteit dan de onvoorspelbare pieken van traditionele MRO-facturen.

Het is in essentie verzekeringseconomie op industriële schaal. De leverancier incasseert vandaag, levert service wanneer nodig en bouwt een float van werkkapitaal op, terwijl de klant het risico op onverwachte pieken in kosten gladstrijkt. Het vraagt discipline, want meer downtime dan verwacht komt ten laste van de leverancier, maar de kracht zit in het dataprofiel. Met een enorme vloot, sensorgegevens en voorspellend onderhoud vermindert het aantal verrassingen. Hoe groter de installed base, hoe nauwkeuriger de modellen, hoe beter de margediscipline op RPFH‑contracten.

Toekomstige groei

de vraagzijde heeft een seculiere rugwind. Luchtverkeer groeit structureel iets boven het bbp en de mix verschuift in het voordeel van narrowbody.

Bron: Aviation Stack Exchange

Airbus en Boeing beschikken over forse orderboeken, en narrowbody levert het volume. Voor Safran betekent dat twee gecombineerde groeipaden. Eerst de OEM‑golf van LEAP‑installaties die de basis van morgen legt. Daarna, met enkele jaren vertraging, een versnelling in high‑margin aftermarket als diezelfde LEAP‑motoren hun eerste grote revisierondes in gaan. De meetbare zichtbaarheid is zeldzaam. Een vliegtuigfamilie blijft decennia in productie, een vloot blijft decennia in de lucht. Daar bovenop komt de financiële architectuur van het bedrijf:

1. De operationele hefboom bij het opschalen van servicecapaciteit

2. Capex die relatief beperkt blijft ten opzichte van omzetgroei zodra een programma draait

3. Kapitaalallocatie die dividend en inkoop kan combineren met gerichte R&D.

4. De periode waarin LEAP van OEM (Original Equipment Manufacturer)‑driver naar aftermarket‑motor verschuift, creëert een situatie waarin hogere omzetgroei en verbeterend mixeffect elkaar versterken.

Wat zegt Morningstar?

Analisten plaatsen Safran steevast in het kamp van de 'Wide Moats'. De argumentatie is technisch én structureel. Slechts een handvol tier‑one spelers kan een grote commerciële motor ontwerpen, certificeren, bouwen en decennia onderhouden. De combinatie van menselijk kapitaal en IP is ongewoon voor een industrieel bedrijf. Duizenden engineers werken jarenlang aan materiaalwetenschap, aerodynamica, thermodynamica, software en systeemintegratie; het resultaat wordt vastgelegd in tienduizenden patenten en beschermde ontwerpen.

Tegelijkertijd is de supply-chain niet los van die kenniskern te zien. Wie de motor ontwerpt, dicteert specificaties, verdeelt certificeringslasten, wint schaalvoordelen en kan prijsdruk dieper in de keten beheren. De eindklant koopt niet alleen stuwkracht per kilo, maar ook compliance, betrouwbaarheid en restwaardewaardering per uur.

Waarom concurrentie onmogelijk is

Het is misschien verleidelijk om elk monopolie te relativeren, maar hier ligt de ontnuchterende logica op tafel. De race om een narrowbody‑motor te bouwen is een marathon. Eerst komt een digitaal‑fysiek ontwerptraject met jaren aan testen en certificeren.

Dan volgt een commerciële fase waarin je Airbus en Boeing moet overtuigen dat jouw motor betrouwbaarder, efficiënter en onderhoudsvriendelijker is dan het gevestigde platform.

Ondertussen tikt de klok van opportunity cost, want de levensduur van een vliegtuigfamilie is lang, de window om op te stappen is smal. Welke nieuwkomer trekt vandaag de chequeboek open voor tien jaar cash‑out voordat de eerste euro terugkomt? De bestaande vierdelige toren van spelers is niet toevallig, maar het historische saldo van alle bovenstaande stappen.

Zelfs binnen die toren zie je specialisatie. GE is naast narrowbody ook zwaargewicht in widebody en militair, Pratt & Whitney is technologisch sterk maar in narrowbody in het defensief geraakt, Rolls‑Royce focust op widebody. Safran heeft in narrowbody de combinatie van massa, data en relaties. Dat zet een loop in werking die moeilijk te doorbreken is. Elk extra toestel verhoogt de datadichtheid en verbetert voorspellend onderhoud, elke extra shop visit scherpt de onderdelenketen aan, elke extra RPFH‑deal tekent jaren aan kasstroom vooruit. De uitkomst is niet absolute exclusiviteit, maar een praktisch monopolie op betrouwbaarheid, schaal en voorspelbaarheid in het drukste segment van de luchtvaart.

Verdere economische kracht

Safran’s kracht ligt niet alleen in zijn motoren of in de voorspelbaarheid van onderhoudscontracten. Het gaat om het hele ecosysteem dat daarbovenop gebouwd is.

Moderne motoren genereren elke seconde een datastroom die uniek is per leverancier: vibraties, temperaturen, drukverhoudingen, brandstofdoorstroom. Deze informatie wordt in gigantische databases opgeslagen en geanalyseerd. Met die inzichten kan Safran steeds beter voorspellen wanneer onderdelen slijten, welke componenten het eerst vervangen moeten worden en hoe lang een motor optimaal kan blijven draaien. Voor luchtvaartmaatschappijen betekent dat minder onverwachte stilstand, voor Safran betekent het een steeds stabieler en winstgevender verdienmodel.

Data zijn hier een concurrentiewapen: zelfs al zou een nieuwkomer een motor kunnen ontwikkelen die technisch vergelijkbaar is, het ontbreekt hen aan het historisch leerboek van miljoenen vlieguren. Die voorsprong verdwijnt niet, maar groeit jaar na jaar.

Naast data speelt relationeel kapitaal een cruciale rol. Safran werkt al decennia samen met zowel vliegtuigbouwers als luchtvaartmaatschappijen. Dat levert niet alleen vertrouwd partnerschap op bij Airbus en Boeing, maar ook invloed in het traject van certificering, waar elke wijziging door talloze instanties moet worden goedgekeurd. In de praktijk betekent dit dat Safran niet alleen leverancier is, maar mede-architect van de veiligheids- en betrouwbaarheidseisen in de hele sector. In de aftermarket zet dit netwerk zich voort: onafhankelijke onderhoudsbedrijven zijn afhankelijk van originele onderdelen, documentatie en doorlooptijden. Lange servicecontracten zijn dan minder prijslijsten, en meer verzekeringen van voorspelbaarheid.

Voor beleggers is de parallel met bedrijven als ASML treffend. Ook daar zie je een kleine groep spelers die een kritieke schakel beheerst, en daarbovenop een inkomstenmodel heeft gebouwd dat zich als een licentie of abonnement gedraagt. In het geval van Safran is de hardwarelaag (de motoren) slechts het begin; de echte waarde ontstaat in de decennia daarna, via contracten per vlieguur, onderdelenleveringen en het in licentie geven van technische kennis aan derden.

Duurzaamheidseisen en technologische vooruitgang maken dat motoren schoner en zuiniger worden, maar ook complexer. Hoe ingewikkelder het product, hoe sterker de afhankelijkheid van de oorspronkelijke ontwerper. Elk nieuw vliegtuig dat vandaag met een LEAP-motor de fabriek verlaat, is feitelijk een langlopende concessie: tientallen jaren van shop visits, onderdelenverbruik en kasstromen die al bij levering worden vastgelegd.

Daarachter staat een organisatie die gebouwd is om generaties lang vol te houden. Tienduizenden medewerkers, duizenden engineers, en een cultuur waarin elke micro-verbetering systematisch wordt doorgevoerd. Dat maakt de onderneming misschien niet spectaculair op de korte termijn, maar wel uitzonderlijk op de lange termijn. Elk jaar groeit het verschil tussen bedrijven die dit kunnen en alle anderen.

FTE's en omzet:

Bron: Seeking Alpha

De economische logica is duidelijk: de eerste levering van een motor is het openen van de deur, maar de echte winst zit in wat daarna volgt. Dat is geen hype, geen kortetermijncyclus, maar een georkestreerd verdienmodel waarin tijd de doorslaggevende factor is. Hoe langer de vloot vliegt, hoe sterker de kasstromen worden.