Waarom negeren beleggers massaal dit aandeel?

In het kort:

• Uber groeit razendsnel door het combineren van ritten, bezorging en abonnementen, wat zorgt voor hogere retentie en winstgevendheid.

• Dankzij slimme samenwerkingen met Nvidia en Toast bouwt het bedrijf aan een wereldwijd logistiek netwerk én aan een toekomst met autonome voertuigen.

• Met recordwinsten, sterke vrije kasstroom en een snelgroeiende advertentietak is Uber uitgegroeid tot een volwassen techplatform dat zijn eigen ecosysteem beheerst.

Uber behoort tot die categorie bedrijven die van een moeilijke start zijn geëvolueerd naar een zeer winstgevend platform. Wat ooit begon als een strijd om marktaandeel in het taxisegment, is vandaag uitgegroeid tot een wereldwijd ecosysteem dat elke beweging in stedelijke mobiliteit en bezorging raakt. De recente kwartaalresultaten laten dat zien: 22 procent meer ritten, 21 procent groei in bruto boekingen, en recordniveaus in EBITDA en vrije kasstroom.

Vrijekasstroom per kwartaal (TTM):

Bron: Seeking Alpha

Uber’s kracht ligt in zijn dubbele rol als vervoersbedrijf en logistiek platform. Slechts één op de vijf gebruikers maakt momenteel gebruik van zowel de ritten- als de bezorgdienst. Toch spenderen die gecombineerde gebruikers drie keer zoveel als klanten die slechts één van beide gebruiken. Dat effect, het zogenoemde “cross-platform flywheel”, is pas in de eerste innings, zoals CEO Dara Khosrowshahi het formuleerde. Naarmate meer gebruikers Uber One combineren met Eats en Mobility, neemt de retentie toe en groeit de omzet vanzelf. Het lidmaatschapsprogramma telt inmiddels 36 miljoen leden en genereert twee derde van de bezorgomzet. Het gedrag van deze leden toont hoe sterk de psychologie achter abonnementen werkt: wie betaalt voor toegang, gebruikt de dienst vaker.

Groeicijfers Uber:

Bron: Uber IR

De cijfers bevestigen dat patroon. Leden die langer dan zes maanden actief zijn, worden winstgevend; ze bestellen frequenter, met hogere orderwaarden en een sterke neiging om binnen het ecosysteem te blijven. Dit model creëert herhaalinkomsten die steeds meer lijken op die van e-commercebedrijven. Uber’s strategie is dan ook niet meer die van een app, maar die van een digitaal platform dat zichzelf voedt met data, schaal en loyaliteit.

Tegelijk breidt Uber zich uit buiten de traditionele grenzen van vervoer en maaltijdbezorging. De integratie met Toast, een van de grootste kassasystemen voor restaurants, zorgt ervoor dat tienduizenden horecazaken naadloos hun menu’s, foto’s en prijzen direct kunnen synchroniseren met Uber Eats. Dat versnelt niet alleen het aanmeldproces voor nieuwe partners, maar versterkt Uber’s positie als groeimotor voor kleine ondernemers. In combinatie met Uber Direct, dat leveringen voor derden afhandelt, ontstaat een infrastructuur voor lokale handel die moeilijk te repliceren is.

Uber’s ambities reiken verder dan het dagelijkse ritje of de maaltijd aan huis. De samenwerking met Nvidia markeert een volgende fase: een toekomst waarin autonome voertuigen onderdeel worden van hetzelfde platform. De plannen zijn concreet, 5.000 voertuigen van Stellantis worden uitgerust met Nvidia’s Hyperion 10-architectuur, gericht op niveau 4-autonomie. Die voertuigen kunnen volgens Uber hogere dagopbrengsten genereren dan conventionele auto’s, omdat ze vaker rijden en efficiënter worden benut. In de logica van Uber hoort dat bij dezelfde netwerkwerking: meer aanbod vergroot de betrouwbaarheid en trekt meer vraag aan. Uiteindelijk zal Uber niet alle voertuigen bezitten; ze zullen worden gefinancialiseerd door fondsen en institutionele investeerders. Uber blijft de aggregator, het platform dat vraag en aanbod samenbrengt.

Diezelfde logica geldt voor het gebruik van data. Door miljoenen ritten te analyseren, bouwt Uber een database die essentieel is voor de ontwikkeling van autonome systemen. In samenwerking met Nvidia verzamelt het bedrijf rijgegevens op hoge resolutie om algoritmen te trainen. De waarde daarvan is strategisch: de partij die de beste real-world data bezit, bepaalt straks de norm in autonoom vervoer. Met die positie staat Uber niet aan de rand van de revolutie, maar in het centrum ervan.

Ook op operationeel vlak blijft het bedrijf een toonbeeld van efficiëntie. De kapitaalintensiteit is uitzonderlijk laag. De verhouding tussen kapitaaluitgaven en operationele kasstroom bedraagt slechts 0,3 procent, zeventien keer minder dan bij Google. Dat betekent dat Uber met minimale investeringen zijn wereldwijde infrastructuur kan uitbreiden. Zelfs het investeren in autonome vlootprojecten, zoals de samenwerking met Neuro, kostte slechts een fractie van de jaarlijkse vrije kasstroom.

De groei in traditionele markten blijft ondertussen indrukwekkend. In Noord-Amerika, Europa en Australië (markten waar Uber al meer dan tien jaar actief is) groeien ritten nog steeds met dubbele cijfers. Vooral de ‘sparse markets’, minder stedelijke gebieden waar concurrentie kleiner is, bieden grote ruimte. Slechts een vijfde van dat potentieel is benut. Met producten als Wait & Save, waarbij gebruikers korting krijgen als ze bereid zijn iets langer te wachten, verbetert Uber de matching tussen chauffeur en klant en stijgen de gemiddelde verdiensten per uur. De optimalisatie van wachttijd en ritfrequentie vormt opnieuw een vliegwiel dat efficiëntie omzet in winst.

Naast ritten en bezorging groeit een derde pijler: advertenties. Restaurants en merken kunnen via het platform prominente posities kopen, een model dat bij Amazon en Instacart al zeer winstgevend bleek. De advertentietak, goed voor meer dan anderhalf miljard dollar omzet en nog maar enkele jaren oud, groeit met circa zestig procent per jaar. Omdat de kosten grotendeels vast zijn, draagt die groei direct bij aan de marges.

De financiële resultaten weerspiegelen dat. Uber behaalde in het derde kwartaal een aangepaste EBITDA van 2,3 miljard dollar, een stijging van 33 procent op jaarbasis, met een marge van 4,5 procent van de bruto boekingen. De vrije kasstroom bedroeg 2,2 miljard dollar. Beide divisies, Mobility en Delivery, versnelden tegelijkertijd. De onderneming richt zich nu op gestage winstgroei per jaar, niet langer op extreme marge-expansie. Zoals de CFO het formuleerde: “We zijn een compounder. Verwacht jaar-op-jaar winstgroei zo ver het oog reikt.”

Uber combineert dat winstmodel met gerichte investeringen in nieuwe initiatieven. Naast autonome voertuigen en advertenties ontwikkelt het bedrijf Uber AI Solutions, een platform dat zijn miljoenen chauffeurs en koeriers inzet voor digitale taken: het labelen van data, beoordelen van AI-antwoorden en andere taken voor bedrijven die grote datasets trainen. Sommige opdrachten vragen zelfs om academische expertise. Voor Uber opent dit een nieuwe markt: digitale arbeid via dezelfde infrastructuur die mensen al gebruiken om te rijden of te bezorgen. Wat klein begint, kan uitgroeien tot een belangrijke inkomstenbron.

Het opmerkelijke aan Uber’s evolutie is dat elk onderdeel elkaar versterkt. Meer ritten leveren meer data op; meer data verbeteren algoritmen; betere algoritmen verhogen de betrouwbaarheid; hogere betrouwbaarheid trekt meer klanten; en meer klanten trekken meer chauffeurs. Dat klassieke netwerkmechanisme is wat Amazon groot maakte en wat Uber nu toepast op transport, bezorging en lokale handel. Zelfs binnen de mature markten liggen witte plekken. In Duitsland gebruikt slechts twee procent van de volwassenen maandelijks Uber of Uber Eats, terwijl dat in toonaangevende markten tien procent is. Een verdubbeling van die penetratie zou miljarden aan extra omzet betekenen.

De geografische spreiding beschermt Uber bovendien tegen cyclische schokken. In Latijns-Amerika en Azië groeit het aantal ritten het snelst, terwijl Europa sterk bijdraagt aan de winst. De Europese bezorgtak is winstgevend en verstevigt zijn leiderschap in het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk. De expansie naar Spanje en Duitsland krijgt extra zichtbaarheid via sponsoring, zoals het Uber-stadion in Berlijn. Zulke marketinginvesteringen creëren een langdurige aanwezigheid in de publieke ruimte en versterken de merkwaarde meer dan digitale advertenties dat ooit zouden kunnen.

Onderliggend werkt de strategie van gecontroleerde groei. In plaats van de marges agressief op te voeren, gebruikt Uber zijn winst om nieuwe segmenten te financieren. De balans tussen volwassen en opkomende activiteiten zorgt voor stabiliteit én dynamiek. De klassieke rittenservice fungeert als kasmachine, de bezorgtak als groeimotor en de nieuwe initiatieven als opties op de toekomst. Het resultaat is een onderneming die elk jaar winstgevender wordt zonder zijn expansie te vertragen.

De vooruitzichten voor de komende jaren zijn helder. Het bedrijf rekent op blijvende groei van vijftien tot twintig procent in omzet en vrije kasstroom, met toenemende winst per aandeel. De waardering weerspiegelt dat mogelijk nog niet volledig.

Analistenverwachting:

Bron: Seeking Alpha

Uber is niet langer de risicovolle uitdager van vroeger, maar een volwassen speler die structurele winst kan genereren in meerdere markten tegelijk. De cijfers tonen een bedrijf dat zijn eigen ecosysteem beheerst, dat zijn kapitaal doelgericht inzet, en dat met elke innovatie zijn netwerk sterker maakt. Als de geschiedenis van technologie iets leert, is het dat zulke netwerken zelden verzwakken.

Wie inzet op bedrijven met sterke netwerk-effecten zoals Uber, weet hoe groot de rol van efficiëntie en schaal kan zijn in het uiteindelijke rendement. Ook particuliere beleggers kunnen dat principe toepassen door scherp te letten op hun transactiekosten en valutamarges.

Bij MEXEM kunnen beleggers internationaal handelen tegen slechts 0,005% valutakosten, tegenover 0,25% bij DEGIRO en SAXO Bank. Dat verschil kan voor de gemiddelde belegger oplopen tot honderden of zelfs duizenden euro’s per jaar. Zo positioneert MEXEM zich als beste allround broker van 2025, met scherpe tarieven die het rendement van beleggers merkbaar kunnen verbeteren.