Beleggers opgelet: dit sterke aandeel is toch flink gezakt

Jelger Sparreboom
12 minuten geleden
17 minuten om te lezen

In het kort

Gartner behaalt circa 90% van zijn omzet uit terugkerende abonnementen, met een winstmarge van ruim 20% en een operationele marge van 72% binnen de kernactiviteit Research.
De beurswaarde is sinds de beursgang in 1987 meer dan 100 keer gestegen, met een jaarlijkse omzetgroei van gemiddeld 12% over het afgelopen decennium.
Ondanks tijdelijke groeivertraging door de macro-economie, mikt het bedrijf op een hernieuwde groei van 10–15% per jaar zodra de marktomstandigheden verbeteren.

Gartner is een bedrijf dat bij veel beleggers onder de radar blijft, ondanks kwaliteiten die doen denken aan topbedrijven als S&P Global en Moody’s. Net als deze financiële dienstverleners beschikt Gartner over een extreem sterke marktpositie met een brede economisch ‘moat’, ofwel concurrentievoordeel dankzij een netwerkeffecten, schaalvoordelen en een ijzersterk merk. Toch wordt Gartner niet veel besproken. Veel mensen zijn onbewust wel eens met hun producten in aanraking gekomen, bijvoorbeeld via de bekende “Magic Quadrant”-diagrammen of de “Hype Cycle”-grafieken die Gartner publiceert, maar verder blijft het bedrijf buiten de schijnwerpers.

Gartners Magic Quadrant:

Het aandeel Gartner heeft het de afgelopen jaren uitstekend gedaan. Over de laatste vijf jaar is de koers gestaag gestegen, en sinds de beursgang in 1987 is de beurswaarde meer dan honderdvoudigd. De omzet is in het verleden robuust gegroeid, gemiddeld met dubbele cijfers, hoewel die groei recent wat is afgevlakt.

Omzet Gartner:

Hoe werkt Gartner?

Gartner is in wezen een onderzoeks- en adviesbedrijf dat organisaties helpt bij het nemen van belangrijke technologische en bedrijfsbeslissingen. Het wordt vaak omschreven als een soort “veredeld consultancybureau” of “brains for hire”: klanten huren als het ware de collectieve kennis en analyse van Gartner in om beter onderbouwde keuzes te maken.

Gartner verzamelt en analyseert enorme hoeveelheden data over technologie, software en bedrijfsprocessen, en biedt die inzichten vervolgens aan via rapporten, adviezen en benchmarks.

Uniek aan Gartner is dat het fungeert als een platform tussen twee kanten van de markt. Enerzijds zijn er de afnemers van technologie, bijvoorbeeld CEO’s en andere besluitvormers bij grote ondernemingen die willen weten welke oplossingen of software het beste bij hun behoeften passen. Anderzijds zijn er de aanbieders; de software- en technologiebedrijven die hun producten onder de aandacht willen brengen. Gartner staat daartussen en wordt wel omschreven als een “tolheffer” in de softwarewereld: het bedrijf biedt een marktplaats van informatie waar kopers en verkopers elkaar vinden.

Om toegang te krijgen tot Gartner’s waardevolle analyses en benchmarks, betalen klanten jaarlijks een fors bedrag voor een abonnement. Tegelijk dragen veel technologieverkopers zelf informatie aan en werken ze samen met Gartner’s analisten, omdat een goede beoordeling door Gartner (bijvoorbeeld een gunstige positie in een Magic Quadrant) hun geloofwaardigheid en zichtbaarheid enorm vergroot.

Een van Gartner’s bekendste producten is namelijk de Magic Quadrant – een matrixdiagram waarin Gartner de leveranciers in een bepaalde technologiesector indeelt op twee assen (bijvoorbeeld ‘completeness of vision’ en ‘ability to execute’). Bedrijven die hoog en rechts in zo’n Magic Quadrant staan, zoals bijvoorbeeld Salesforce bij CRM-software jaar na jaar, worden gezien als leiders in hun categorie.

Deze diagrammen zijn zo invloedrijk geworden dat zowel klanten als leveranciers er veel waarde aan hechten: voor een IT-manager is het “veilig” om een leverancier te kiezen die door Gartner als leider wordt aangemerkt, en voor een leverancier is het prestigieus én commercieel aantrekkelijk om in de bovenste regionen van het Quadrant te staan. Gartner’s Hype Cycle-grafieken, die tonen in welke fase van volwassenheid nieuwe technologieën zich bevinden, zijn eveneens industry-standaard geworden. Dit soort frameworks heeft Gartner een enorme zichtbaarheid en gezag in de IT-wereld gegeven.

Belangrijk om te benadrukken is dat Gartner zelf geen implementatie van technologie doet.

Het levert de informatie, analyses en aanbevelingen, maar voert geen IT-projecten uit bij de klant. Dit onderscheidt Gartner van klassieke IT-dienstverleners zoals Accenture of Capgemini die juist ingehuurd worden om systemen te implementeren. Gartner blijft strikt bij zijn rol als onafhankelijke adviseur en analist.

Het verdienmodel

Het verdienmodel van Gartner is sterk gericht op terugkerende inkomsten. Het bedrijf rapporteert drie segmenten: Research, Consulting en Conferences (evenementen). Veruit het belangrijkste is Research, goed voor ongeveer 85% van de omzet. Dit betreft de abonnementen op Gartner’s onderzoeken en analyses. Klanten betalen doorgaans jaarlijks upfront voor toegang tot Gartner’s online onderzoeksbibliotheek en voor het recht om direct advies te vragen aan Gartner-analisten. Deze activiteiten zijn zeer winstgevend: de bijdragemarge van het Research-segment ligt rond de 72%, wat aangeeft dat het leveren van informatie na de initiële analyse relatief schaalbaar is.

Daarnaast heeft Gartner een Consulting-tak (circa 9% van de omzet). Deze tak omvat adviesopdrachten op maat, bijvoorbeeld dat Gartner-consultants CEO’s of andere senior leidinggevenden begeleiden bij specifieke vraagstukken, of dat ze kleinere softwareleveranciers adviseren hoe ze hun product kunnen verbeteren of hun positie in de markt (en in Gartner’s ranking) kunnen versterken. Consulting is arbeidsintensiever en daardoor minder rendabel, de gemiddelde marge ligt rond de 33%, maar het vormt een aanvullend verdienmodel en versterkt de band met klanten.

Het derde segment is Conferences, ongeveer 6 à 7% van de omzet. Gartner organiseert ieder jaar tientallen conferenties (in 2024 bijvoorbeeld 51 grote events, goed voor ruim $600 miljoen omzet) voor IT-professionals en executives. Deze bijeenkomsten, waaronder het vlaggenschip “IT Symposium/Xpo” , trekken zowel technologie-aanbieders als -afnemers en dienen als belangrijke netwerk- en leadgeneratieplatforms. Ze zijn ook lucratief: Gartner verdient per deelnemer aan zo’n conferentie gemiddeld rond de $6.000 en de marge op dit segment kan oplopen tot circa 50%. Hoewel dit deel van de omzet niet abonnement-gedreven is, spelen de evenementen een strategische rol bij het binnenhalen van nieuwe klanten en het versterken van Gartner’s reputatie als kennisautoriteit.

Omzetverdeling Gartner:

Cruciaal is dat ongeveer 90% van Gartner’s totale omzet terugkerend is (recurring revenue).

Klanten vernieuwen hun abonnementen doorgaans jaarlijks, en meer dan twee derde van de contracten is meerjarig. Dit geeft Gartner een zeer voorspelbare inkomstenstroom en zorgt bovendien voor een negatieve werkkapitaal-dynamiek: klanten betalen vooraf voor dienstverlening die in de toekomst wordt geleverd, waardoor het bedrijf het geld al in kas heeft nog voordat het alle prestaties hoeft te leveren. Hierover later meer, maar dit fenomeen komt Gartner’s kaspositie en investeringsmogelijkheden ten goede.

Geschiedenis en management

Om Gartner’s unieke positie goed te begrijpen, loont het de moeite kort naar de oorsprong te kijken. Gideon Gartner, die het bedrijf in 1979 oprichtte, stond bekend om zijn vernieuwende aanpak. In plaats van de destijds gebruikelijke lijvige onderzoeken van honderden pagina’s, kregen Gartner-klanten compacte rapporten (meestal niet langer dan twee pagina’s) boordevol scherpe analyses. Deze to-the-point werkwijze, vergelijkbaar met de gestroomlijnde researchrapporten uit de financiële wereld, maar dan voor de IT-sector sloeg aan bij IT-managers die behoefte hadden aan snelle en hoogstaande adviezen.

Gartner groeide gestaag en maakte in 1987 zijn beursgang. Het bedrijf kende vervolgens een bewogen periode: een jaar na de IPO werd Gartner overgenomen door het Britse reclameconcern Saatchi & Saatchi voor circa $90 miljoen, om in 1990 via een managementbuy-out (met steun van Bain Capital en Dun & Bradstreet) weer in onafhankelijke handen te komen. In 1993 volgde een hernieuwde beursnotering als zelfstandig bedrijf.

In de decennia erna is Gartner verder geëvolueerd. In 2004 trad Eugene Hall aan als CEO, en hij zag nog volop mogelijkheden om Gartner te laten groeien buiten de traditionele IT-niche.

Gartner bleef uiteraard sterk in IT-onderzoek, maar breidde zijn scope geleidelijk uit naar andere domeinen binnen organisaties. Zo werd in 2009 het bedrijf AMR Research overgenomen om expertise in supply-chaintechnologie toe te voegen. In 2012 lanceerde Gartner nieuwe onderzoekslijnen gericht op marketingtechnologie. De grootste sprong kwam in 2017 met de acquisitie van CEB Inc., waarmee Gartner ineens ook advies- en onderzoeksmateriaal in huis haalde voor allerlei niet-IT-functies; van HR en sales tot finance en juridische zaken. Hierdoor strekt Gartner’s invloed zich inmiddels uit over vrijwel alle afdelingen van de moderne onderneming, zij het steeds vanuit die kernformule: onafhankelijk onderzoek en advies bieden aan de top van organisaties.

De rol van het managementteam mag niet onvermeld blijven in Gartner’s succes. CEO Eugene Hall leidt het bedrijf inmiddels al ruim twintig jaar (sinds 2004) en heeft in die periode een consistente koers aangehouden. Hall kwam zelf uit de advieswereld, hij was 16 jaar consultant bij McKinsey & Company alvorens bij Gartner aan de slag te gaan, en begreep goed hoe belangrijk klanttevredenheid en betrouwbare dienstverlening zijn. Onder zijn bewind is Gartner’s focus op het leveren van waarde aan de klant, en op effectieve bedrijfsvoering, nooit verslapt. Integendeel, de onderneming bereikte “nieuwe hoogtes”, zoals branche-insiders het omschrijven, dankzij Hall’s nadruk op continu verbeteren, zijn gerichte acquisitiestrategie en operationele efficiëntie.

Belangrijk voor beleggers: de belangen van het management zijn redelijk goed verweven met die van de aandeelhouders. Topbestuurders bezitten samen ongeveer 4% van de aandelen van het bedrijf (waarvan Hall circa 1,7% zelf in handen heeft). Hoewel Hall in de loop der jaren af en toe heeft verkocht, begrijpelijk, aangezien een groot deel van zijn persoonlijke vermogen in Gartner zit, heeft hij nog steeds een substantieel belang, een teken dat hij vertrouwen heeft in de toekomst van de onderneming.

Bovendien is het beloningsbeleid voor de top grotendeels prestatiegericht. Bonussen zijn afhankelijk van jaarlijkse groei in omzet en EBITDA (typisch moet Gartner ongeveer 10% groei behalen voor maximale bonusuitkering), terwijl langetermijnincentives zoals prestatieaandelen grotendeels gekoppeld zijn aan het bereiken van ambitieuze meerjarige doelen (zo ligt de lat voor variabele aandelenbeloning vaak bij 10–15% groei in contractwaarde per jaar). Dergelijke prikkels zorgen ervoor dat het management expliciet stuurt op duurzame groei en waardecreatie, in lijn met wat aandeelhouders graag zien.

Overigens wordt verwacht dat Eugene Hall mogelijk in 2026 met pensioen gaat wanneer zijn huidige contract afloopt (dit is nog niet bevestigd). Een eventuele CEO-wissel zal een belangrijk moment zijn voor Gartner, al wijst de diepe ervaring in het managementteam en de board erop dat de opvolging intern goed voorbereid kan worden.

Concurrentie

Gartner opereert in een marktsegment dat het grotendeels zelf domineert. Wereldwijd is het veruit de grootste speler in technologie-onderzoek en zakelijke analyse. De omzet van Gartner is ruwweg tien keer zo groot als die van de dichtstbijzijnde traditionele concurrent, Forrester Research. Andere namen in de sector zijn bijvoorbeeld IDC en Frost & Sullivan, maar geen van allen benadert Gartner’s schaal of invloed.

Sommige concurrenten hebben geprobeerd vergelijkbare producten te lanceren, zo publiceert Forrester zijn eigen “Wave”-rapporten als tegenhanger van Gartner’s Magic Quadrant – maar Gartner blijft in de praktijk de gold standard waar de industrie naar kijkt. Het restant van de markt bestaat uit talloze kleinere niche-onderzoeksbureaus en adviesfirma’s. Het gevolg is een gefragmenteerde industrie waarin Gartner de rol van leider inneemt. Ter illustratie: Forrester behaalt operationele winstmarges van slechts circa 6%, terwijl Gartner daar met ~20% ruim drieënhalf keer overheen gaat, een teken dat schaalgrootte en een gevestigde naam in deze business grote voordelen opleveren.

Hoewel in theorie de markt voor onderzoeksrapporten vrij toegankelijk lijkt: informatie kan worden gekopieerd en concurrerende analyses zijn relatief makkelijk te produceren. Heeft Gartner enkele unieke troeven die ervoor zorgen dat het moeilijk is aan te haken. Ten eerste werkt de versnippering van concurrentie in hun voordeel: doordat veel rivalen klein en gespecialiseerd zijn, kan Gartner door gerichte overnames en zijn sterke merk aandeel blijven winnen. We hebben in het verleden gezien dat Gartner concurrenten opslokte of hun expertise inlijfde (zoals bij de eerdergenoemde acquisities van AMR en CEB). Het ligt in de lijn der verwachting dat verdere consolidatie plaatsvindt, waarbij de sterkste partijen gaandeweg meer marktaandeel bijeenbrengen.

Gartner heeft ook indirecte concurrentie van een heel andere orde: grote managementconsultants als McKinsey, Bain of Deloitte. Deze adviesbureaus adviseren eveneens bestuurders over technologie en strategie, maar doen dat doorgaans in de vorm van dure, op maat gemaakte projecten. Voor algemene IT-strategievraagstukken of marktvergelijkingen is Gartner voor veel bedrijven een kostenefficiënter alternatief. Een Gartner-abonnement (inclusief de rechtstreekse toegang tot analisten) kost weliswaar tienduizenden dollars per jaar, maar dat is vaak nog altijd goedkoper dan het inhuren van een topconsultant voor een paar maanden.

Bovendien biedt Gartner continue toegang tot kennis en data, in plaats van een eenmalig rapport of project. Desondanks zijn er situaties waarin een bedrijf voor zeer specifieke problemen of voor grootschalige implementatietrajecten alsnog consultants inschakelt, in die zin concurreert Gartner beperkt met zulke adviesreuzen, voornamelijk op het gebied van brede informatievoorziening versus diepgaande implementatie-ondersteuning.

Verder concurreert Gartner tot op zekere hoogte met gespecialiseerde onderzoeksfirma’s in deelmarkten. Denk aan kleine analistenbureaus die zich exclusief richten op één technologiegebied (bijvoorbeeld pure cybersecurity-onderzoeksbedrijven). Zulke niche-spelers kunnen inhoudelijk zeer diep gaan en in een bepaald subdomein soms net zo goed of beter geïnformeerd zijn dan Gartner. Echter, geen van deze kleintjes kan de breedte én de wereldwijde footprint van Gartner evenaren. Grote multinationals hebben vaak behoefte aan een totaaloverzicht en één vertrouwde partij die hen op allerlei terreinen van inzicht voorziet, daar komt Gartner’s schaalvoordeel en reputatie weer naar voren.

Het klantenprofiel van Gartner speelt ook een rol in de concurrentiedynamiek. De typische klant is een grote organisatie met een fors technologiebudget en een behoefte aan hoogwaardige, brede informatie.

De kosten van een Gartner-abonnement (die vaak in de orde van $25.000 tot $85.000 per gebruiker per jaar liggen) zijn voor zo’n klant te rechtvaardigen door de beslissingswaarde die het oplevert. Middelgrote en kleinere bedrijven vinden dat prijskaartje eerder te hoog en vallen soms terug op goedkopere (maar beperktere) bronnen of vrij beschikbare informatie.

Gartner laat bewust een deel van de onderkant van de markt links liggen; het richt zich op de toplaag waar men bereid is te betalen voor kwaliteit. Deze positionering versterkt Gartner’s aura van exclusiviteit en autoriteit, maar betekent ook dat er aan de onderkant ruimte is voor eenvoudigere informatieleveranciers. Echter, zodra een bedrijf groeit en complexer wordt, komt men al gauw alsnog bij Gartner terecht voor een holistisch en betrouwbaar beeld van de technologische opties.

De kracht van Gartner schuilt in een combinatie van moeilijk te imiteren concurrentievoordelen, feitelijk een zeer brede economische moat rondom de business.

Onafhankelijke analisten (zoals die van Morningstar) beoordelen Gartner dan ook als een bedrijf met een duurzaam concurrentievoordeel dat waarschijnlijk nog vele jaren standhoudt.

Waaruit bestaat het concurrentievoordeel?

Allereerst heeft Gartner een ijzersterk merk en geniet het een grote autoriteit in de markt. In de bestuurskamers van grote ondernemingen geldt een uitspraak “volgens Gartner…” als een stempel van geloofwaardigheid. Een manager voelt zich ingedekt als hij een beslissing baseert op een door Gartner aanbevolen oplossing. Gartner is de de-facto standaard geworden voor objectieve informatie over technologie. Dit share-of-mind-voordeel betekent dat concurrenten extreem veel moeten investeren om überhaupt in de buurt te komen van Gartner’s naamsbekendheid en reputatie. Het gevolg is dat Gartner relatief gezien minder hoeft uit te geven aan marketing of sales om klanten te werven, wat bijdraagt aan de hoge winstmarges.

Daarnaast plukt Gartner de vruchten van zijn enorme schaal en sterke netwerkeffecten. Het bedrijf heeft meer dan 2.500 analisten in dienst, verspreid over de hele wereld, die expert zijn in talloze vakgebieden en regio’s. Jaarlijks produceert Gartner zo’n 4.500 onderzoeksrapporten, verspreid over meer dan 500 verschillende topics en technologische domeinen.

Die breedte én diepte van kennis is iets wat geen kleinere rivaal eenvoudig kan nabootsen. Bovendien opereert Gartner wereldwijd, met kantoren en klanten in vrijwel elke belangrijke economische regio. Die internationale voetafdruk betekent dat een CEO in Europa en een CTO in Azië beiden op dezelfde Gartner-data vertrouwen; concurrenten die slechts regionaal actief zijn, hebben veel minder impact.

Er is hier een sterk schaalvoordeel in werking: hoe meer klanten Gartner bedient en hoe meer data en feedback die klanten moeten leveren, hoe beter de vergelijkingen en analyses worden. Dit trekt op zijn beurt weer méér nieuwe klanten aan: een klassiek zichzelf versterkend netwerkeffect. Bijzonder is ook dat technologieverkopers eigenlijk niet om Gartner heen kunnen als ze maximale exposure willen: een vermelding of goede beoordeling door Gartner geeft toegang tot duizenden potentiële klanten in Gartner’s klantenkring.

Veel leveranciers investeren daarom aanzienlijk in de relatie met Gartner (bijvoorbeeld door hun nieuwste producten en roadmaps proactief met Gartner-analisten te delen). Zo ontstaat een zichzelf versterkend ecosysteem waar Gartner centraal in staat. Bij voorbeeld, het domein cybersecurity kent duizenden ‘me-too’ aanbieders verdeeld over een alfabetsoep aan categorieën en afkortingen; zonder een gids als Gartner zou een organisatie nauwelijks overzicht houden.

Gartner fungeert hier als ultieme filter en standaard: een hoge notering in hun analyses (bijvoorbeeld als Leader in een Magic Quadrant) geeft gebruikers vertrouwen en biedt leveranciers een kwaliteitsstempel. Ook Gartner’s jaarlijkse conferenties, zoals het Symposium, faciliteren direct contact tussen C-level klanten en technologieaanbieders onder de paraplu van Gartner.

Een derde pijler onder de moat betreft de overstapdrempels voor klanten. Wanneer een grote organisatie Gartner diep in haar besluitvormingsprocessen heeft geïntegreerd, men leest routinematig de Gartner-rapporten, consulteert Gartner-analisten bij strategische plannen en gebruikt Gartner’s benchmarks om prestaties te meten, wordt het heel lastig om die dienstverlening te missen of te vervangen.

Zonder Gartner zou een bedrijf waarschijnlijk meerdere verschillende (en minder betrouwbare) bronnen moeten raadplegen om dezelfde kennis te verzamelen, een moeizaam proces. Als de Gartner-informatie ineens wegvalt, ontstaat er een kennislacune in de organisatie. Natuurlijk zijn er alternatieven op de markt, maar overstappen zou betekenen dat men een nieuw, ongetest informatieplatform moet vinden, dat interne gebruikers overtuigd moeten raken van de betrouwbaarheid daarvan, en dat men de historische database en inzichten van Gartner kwijtraakt.

Gartner heeft decennialange datareeksen en trendanalyses die voor klanten van grote waarde zijn. Bovendien went men aan de stijl en het format: Gartner’s adviezen worden op een consistente, vertrouwde manier gepresenteerd. Dit weerhoudt bestaande klanten ervan om op te zeggen, zelfs als de tarieven jaarlijks wat stijgen.

Ten vierde beschikt Gartner over aanzienlijke prijszettingskracht, omdat de geboden waarde de kosten ruim overtreft. Gartner weet vrijwel elk jaar prijsverhogingen door te voeren (typisch rond 3–5% per jaar) zonder noemenswaardige klantverliezen, simpelweg omdat de dienstverlening zijn geld waard is. Klanten halen doorgaans veel meer rendement uit Gartner’s inzichten dan dat het abonnement kost. Een abonnement kan bijvoorbeeld $50.000 per jaar kosten voor een heel team, maar als die informatie ertoe bijdraagt dat een bedrijf een dure miskoop vermijdt of een strategisch betere keuze maakt, is dat bedrag in feite een peulenschil.

Veel Gartner-klanten beschouwen het abonnement dan ook als een noodzakelijke investering, vergelijkbaar met een verzekeringspolis, om geen cruciale marktontwikkelingen of innovaties te missen. Slechts weinig bedrijven hebben zo’n product waarbij de prijs zo ondergeschikt is aan de geleverde waarde. Naast Gartner ziet men dit bijvoorbeeld bij kredietbeoordelaars als Moody’s of datareuzen als S&P Global: dit zijn bedrijven met een zó unieke dataset of positie dat klanten bereid zijn praktisch “elke prijs” te betalen, binnen redelijke grenzen. Deze eigenschap geeft Gartner een zeldzame pricing power: het kan de opbrengst per klant gestaag verhogen zonder dat concurrenten makkelijk kunnen onderbieden op waarde.

Tot slot is er nog een financieel voordeel dat voortvloeit uit het businessmodel: de eerdergenoemde negatieve cash-conversiecyclus. Omdat Gartner klanten vooraf laat betalen (voor een jaar of meerdere jaren dienstverlening), ontvangt het geld voordat het de volledige dienst heeft geleverd. In wezen financiert de klant daarmee de groei van Gartner. Dat geld kan meteen worden ingezet om bijvoorbeeld meer analisten aan te nemen of nieuwe productgebieden te ontwikkelen, nog voordat Gartner de kosten heeft hoeven maken om de dienst te verlenen.

Dit fenomeen zie je ook bij veel SaaS-bedrijven: ze innen abonnementsgelden vooruit, waardoor ze een kasbuffer hebben die als vliegwiel voor groei fungeert. Bij Gartner werkt het net zo. De honderden miljoenen aan meerjarige contracten die jaarlijks vooruit worden gefactureerd, zorgen voor een constante instroom van kapitaal.

Kwetsbaarheid

Toch is geen enkel bedrijf onkwetsbaar. Een punt van zorg dat wel eens wordt aangehaald, is de onafhankelijkheid van Gartner’s oordeel. Critici vragen zich af of er sprake kan zijn van een “pay-to-play”-model: zouden leveranciers die veel geld uitgeven aan Gartner’s diensten een voorkeursbehandeling krijgen in de rapporten? En omgekeerd, worden bedrijven die geen klant zijn misschien minder gunstig beoordeeld? In 2017 spande bijvoorbeeld een netwerkbedrijf (NetScout) een rechtszaak aan met de claim dat Gartner zijn rankings liet beïnvloeden door commercieel gewin.

Gartner heeft die beschuldigingen fel van de hand gewezen en benadrukt dat zijn analyses onafhankelijk en objectief zijn. De rechter heeft de zaak uiteindelijk geseponeerd, bij gebrek aan bewijs. Gezien het feit dat Gartner’s hele waardepropositie draait om geloofwaardigheid, is het ook logisch dat het bedrijf zich geen flagrante partijdigheid kan permitteren: een schandaal op dat vlak zou immers het vertrouwen van klanten direct ondermijnen en de “moat” aantasten. Desondanks blijft dit onderwerp periodiek terugkomen in discussies. Het vormt een reputatierisico waar Gartner continu attent op moet blijven: het moet niet alleen onafhankelijk zijn, maar ook zichtbaar onafhankelijk blijven in zijn oordeel.

Financiële prestaties en waardering

Kijken we naar de financiële prestaties, dan zien we een indrukwekkend groeiprofiel op lange termijn. Gartner weet al decennialang gestage groei te realiseren. Sinds de beursgang in 1987 is de beurswaarde, mede dankzij winstgroei en gerichte overnames, ongeveer 110 keer over de kop gegaan.

Aandelenkoers Gartner:

De omzet en vrije kasstroom zijn in het algemeen met dubbele cijfers gegroeid. Zo heeft Gartner over de afgelopen 10 jaar rond de 12% per jaar aan gemiddelde omzetgroei neergezet, een tempo waarmee het de brede markt ruim heeft verslagen. De bedrijfsmarges zijn hoog (operationele winstmarges doorgaans rond de 20% of hoger) en de business is kapitaallicht, wat betekent dat een groot deel van de omzet uiteindelijk als vrije kasstroom beschikbaar komt.

Die vrije kasstromen gebruikt het management voor een combinatie van groeiprojecten en het belonen van aandeelhouders. Het bedrijf heeft geen hoge kapitaaluitgaven nodig voor bijvoorbeeld fabrieken of voorraden, kennis en data zijn de belangrijkste “assets”, waardoor veel cash kan worden teruggegeven. Gartner voert al jaren een agressief aandeleninkoopprogramma: sinds 2006 is het aantal uitstaande aandelen met circa 30% verminderd door buybacks.

Aandelen in omloop:

Dit ondersteunt de winst per aandeel (want de taart wordt over minder aandelen verdeeld) en geeft overtollige kasmiddelen effectief terug aan de aandeelhouders. Dividend keert Gartner overigens niet uit; het management kiest ervoor overtollig kapitaal te laten terugvloeien via inkoop van eigen aandelen, naast strategische overnames waar daar kansen voor zijn.

Wat betreft acquisities is Gartner over het algemeen selectief en gedisciplineerd. In de loop van zijn bestaan heeft het tientallen (circa 36) bedrijven overgenomen, meestal kleine specialistische firma’s om bepaalde expertise of producten toe te voegen. Vrijwel al die deals waren relatief bescheiden van omvang (veelal minder dan $100 miljoen). De grote uitzondering was de koop van het onderzoeks- en adviesbureau CEB Inc. in 2017. Gartner betaalde toen ongeveer $3,2 miljard (netto) voor CEB, een forse investering om voet aan de grond te krijgen in nieuwe domeinen buiten IT en bij middelgrote klanten.

Deze overname is inmiddels geïntegreerd en lijkt succesvol: CEB’s activiteiten groeien onder Gartner’s vleugels naar verluidt met dubbele cijfers per jaar, geholpen door Gartner’s schaal en merk om meer klanten te bereiken en te behouden. Het is een voorbeeld van hoe Gartner gericht grotere stappen zet als de kans zich voordoet, maar verder toch voorzichtig omgaat met kapitaal. Het merendeel van de vrije kasstroom vloeit terug naar de aandeelhouders via inkoop van eigen aandelen, zoals genoemd.

In de meest recente periode is de groei echter wat tot rust gekomen. Na jaren van ~10% of hoger omzetstijging kampte Gartner rond 2023–2024 met tegenwind door een afkoelende macro-economie. Tijdens economische mindere tijden (denk aan de dotcom-crisis begin jaren 2000 of de financiële crisis van 2008) worden projecten uitgesteld en conferenties minder bezocht; veel bedrijven zijn dan voorzichtiger met uitgaven aan advies en onderzoek.

Dit resulteerde nu in een bescheiden mid-single-digit (ongeveer 5–7%) groei van Gartner’s inkomsten. Ook de winstgroei vlakte af; de operationele winst nam slechts met een paar procent toe. Dit is deels cyclisch van aard: Gartner’s business gedijt het beste wanneer organisaties volop investeren in nieuwe technologie en strategische projecten. In economisch mindere tijden stellen klanten soms de aanschaf van nieuwe diensten of de uitbreiding van bestaande abonnementen uit.

Tijdens de COVID-pandemie van 2020 bijvoorbeeld zag Gartner zich genoodzaakt vrijwel al zijn fysieke events te schrappen, wat een flinke tijdelijke deuk in de conference-omzet gaf. Toch verloor Gartner in absolute zin nauwelijks klanten, de retentiegraad bleef rond of boven de 100%, wat wil zeggen dat bestaande klanten in totaal evenveel of zelfs iets méér bleven uitgeven dan voorheen, maar de aanwas van nieuwe klanten verliep trager.

Het management van Gartner heeft aangegeven dat de huidige groeidip hoofdzakelijk te maken heeft met de “zwakke macro-omgeving”. Ze verwachten dat, zodra de economie weer aantrekt en IT-budgetten normaliseren, Gartner terug kan keren naar een hoger groeitempo. Men heeft een middellangetermijndoel uitgesproken van een omzetgroei van ten minste 10% per jaar. In het kernsegment Research mikt Gartner zelfs op hernieuwde jaarlijkse groei van circa 12–16% (in contractwaarde) wanneer de omstandigheden verbeteren. Die prognoses zijn ambitieus maar niet onrealistisch: Gartner heeft in het verleden vaker cyclische acceleraties gekend.

Enkele jaren geleden groeide de omzet nog met dubbele cijfers toen digitale transformatie hoog op de agenda stond bij bedrijven. Bovendien is de markt die Gartner bedient bepaald nog niet verzadigd. De totale addressable markt (TAM) voor alle expertisegebieden waarin Gartner nu actief is, wordt geschat op rond de $200 miljard per jaar. Ter vergelijking: Gartner’s eigen jaaromzet bedraagt circa $5 miljard, nog maar een paar procent van dat potentieel. Er zijn naar schatting honderdduizenden potentiële klantorganisaties wereldwijd die nog geen Gartner-afnemer zijn.

Zelfs binnen de bestaande klanten liggen groeikansen: Gartner breidt immers continu zijn onderzoeksonderwerpen uit naar nieuwe trends, waardoor het telkens meer diensten aan dezelfde klant kan verkopen (het land-and-expand-principe). Het feit dat Gartner nu ook buiten IT (richting HR, finance, etc.) adviseert, verbreedt die runway verder.

Over de langere termijn gezien heeft Gartner bovendien de wind in de rug van een niet te stuiten trend: digitalisering en technologische innovatie. Naarmate elke organisatie, van multinationals tot MKB, meer afhankelijk wordt van technologie, neemt de vraag naar objectief inzicht en strategisch advies toe. Denk aan opkomende gebieden als kunstmatige intelligentie, cloud computing, cyberbeveiliging, Internet of Things, enzovoort. Bij elk nieuw buzzword of elke hype-technologie zitten leidinggevenden met vragen: moeten we hier iets mee, welke leveranciers zijn toonaangevend, wat is écht en wat is marketingpraat?

Gartner speelt in op die informatiebehoefte. Je zou kunnen stellen dat hoe complexer en overweldigender het technologische landschap wordt, des te waardevoller een gids als Gartner wordt. Deze seculiere rugwind betekent dat, los van economische cycli, de potentiële markt voor Gartner op lange termijn blijft groeien.

Wat betekent dit alles voor een belegger?

Gartner staat te boek als een kwaliteitsonderneming met een brede moat en voorspelbare kasstromen, maar wel met een gematigd groeitempo. Die combinatie maakt dat de waardering van het aandeel doorgaans stevig is, zij het dat de recente dip in groei de multiples wat heeft doen dalen.

P/E GAAP Gartner:

Momenteel (begin 2025) handelt het aandeel rond een koers-winstverhouding in de lage twintig (23x de winst van de afgelopen 12 maanden). Dat is in historisch perspectief aan de onderkant van Gartner’s eigen range: beleggers zijn duidelijk voorzichtiger geworden nu de groei (tijdelijk) hapert.

Mocht Gartner erin slagen zijn groei weer op te krikken naar 10%+ per jaar, dan zou zo’n ~22x multiple achteraf weleens aantrekkelijk kunnen blijken voor een bedrijf van deze kwaliteit.

Aan de andere kant, als de groei blijvend slechts mid-single-digit blijft, is het aandeel met boven de 20 keer de winst niet goedkoop te noemen. Veel zal afhangen van hoe de komende paar jaar verlopen en of Gartner zijn cyclische opleving kan waarmaken.

Uiteindelijk komt het neer op het juiste prijskaartje: zelfs een geweldig bedrijf is alleen een geweldige investering als de prijs redelijk is.